对于许多市场型态的不同，应该有其不同的产品与价格策略，如果业务人员能于每一次出国时，有时间拜访一下当地的百货公司，勤做笔记，应该就能了解个大概。但是不知道企业是否不知道要求，还是我们
的业务人员太不经心，出差报告往往应付了事，也让目前台湾企业之报价仍不免以成本加成的方式处理， 所以形成卖不进的地区永远无法形成市场，而原有的市场又形成极大的压力。最大的问题应该就来自于纺织业对于行销研究的不够深入。
目前的市场，可以明显区分的是较强购买力的欧美日等市场，其次就看不出有中间的购买群，因为经过墨西哥，亚洲及拉丁美洲之危机，似乎使得原本有机会上来的国家又摔回了原点，由于缺少了中间价位的购买者，当东南亚及印，巴，土耳其等国家的品质与产品线逐渐追上的时候，就形成市场极大的竞争，尤其在NAFTA及非洲法案通过的环境下，很明显的看到美国人的企图。当大陆与台湾相继进入WTO，全世界的国家无法以倾销税等排拒中国大陆时，台湾的纺织业到底要如何自处？是否仍然要以价格竞争的模式出走大陆以寻求低廉的人力与价位呢？还是谋定而后动找出一个适和两岸共存的模式？我们的看法是建构一个智能型的纺织产业才是未来的可行之路。
纺织业的问题由于供过于求所造成的竞争应该是目前最严重的问题，因此再投资生产设备绝对不是聪明的策略，现行网络的环境则让全世界的买家更容易掌握大宗产品的价格，所以如何利用这些网络上的信息，作为企业行销的策略是智能型纺织业可以做的事，掌握了信息，再能够就流行的走向做深入的研究，在辅以强化的R＆D团队，以ODM的策略与买家合作开发，取代买家其原自主的采购管理，快速反应才有可能。
纺织行销研究的包括了价格，产品，市场与推广策略。四者之间息息相关，但以我过去的观察，业者对市场的研究最差，过去由于信息取得的不易，所以很不容易做好，现在则因Internet的无远弗届有了机会，如何能让机会脱颖而出，就在于对其充分的运用了。
记得有一次到海外参展，遇到别家公司的业务与行销人员，我问他们在公司的阶层，得到的答案让我觉得行销的定位不清，很容易因此而让人误解。
行销简单来说应该是战略，业务则是行销中属于推广（PROMOTION）的一环。但是行销的位阶应该是属于业务部门的幕僚单位，但决策者则必须负责行销决策的成败，换句话说，行销应该是由公司的领导阶层所管理，而不是附属于低阶的部门。就目前纺织公司的情况，大多数的中小企业都缺乏这样的机制，所仗持的只有价格这一样武器，由于缺少对市场的观察与研究，出外参展时便容易造成自相残杀的情况。而有能力的大厂也被拖下水，身陷于这一场混沌不清的战役中。
举例而言，纺拓会所办的波兰POZNAN纺织展，我曾经遇到厂商报价较一般参展厂商低两成的情况，但在最后问他们
是否接到订单时，答案却仍然是否定的，因为客户要求放帐。如果我们从市场的结构来分析，中东地区的客户是波兰地区最主要的供货商，他们除了供应布料外（也是由台湾定货）也提供财务上的协助，但是他们也赚取了应得的财务利润，而波兰的布商则提供苏联的小型单帮客成衣以及部分财务的支持，这样的生态在台湾无远弗届的面销后，反而破坏了原有的平衡，因为逼迫了中东地区的客户因为价格的压力，或者逼迫台湾的厂家降价，或者冒险下单给大陆，印尼等原无机会与台湾抢单的国家，而间接的提升了该地区品质上的竞争力，更使价格战提前开打，在原本就已供过于求的产销结构下形成了更大的压力。
如果视台湾为一个整体，则或许意大利的作法值得我们的借镜，要做WHOLESALER的市场与百货公司的行销策略是截然不同的。我曾经于意大利的纺织工会中见识到他们对特殊加工机器出口的限制，也看到他们对价格与品质的坚持，但重点是所有厂商的配合与支持。以台湾的情况或许做不到，但绝对可行的是对要参展国家产销结构的了解与交易习惯的宣导。一次一次的参展与拓销是非常花钱的，但在这些花费的背后，到底代表的意义是什么，也许不是一篇言不由衷的出差报告所能看到的，作老板的在思索企业决策的同时，也许在中福，福益，联明相继出走的选择中，也能考量在一窝风的外移下，有另外一种行销策略下的选择。
多年前，当我初接金纬总经理职务之时，面临的是一个极低潮的环境，最重要的是当时市场（客户）对公司的评价，当时公司以利润中心方式管理，由于缺乏一个协调与控制的中心，而任凭各单位自行接单，且市场极为集中，处理客诉不当时，往往会因为一个单位的缺失造成全公司受害，因此市场上的主观印象多半仍停留于品质不稳定，交期不准，价格则偏低的环境。能运用的策略只是凭借拼价抢单，由于客户群多半为成衣厂，以替品牌客户代工为主，产品仍偏重于短纤类的针织布，变化不多也使得产品线不够完整，要想提高售价与营业额，或改变客户既有的印象，在这样的环境下确实不太容易。
其次，由于加盟业务相继离职自行发展，留下来的多半仍资历尚浅，要想在这样的战场与许多老鸟一同竞技，套句俗语，无异是以己之弱，战敌之强。
问题是如何在这样的市场下，以再造的方式建立另外一个新的战线，也就是说去寻找另外一个市场，避开原有的不利与传言，或许能有机会全面塑造一个新的形象与商机，于是我开始寻找与分析整个市场结构，并尝试以仿真的方式，对员工做训练。但是在业绩的压力下并不容许有太长的过渡期，只好边打边改，我当时的策略是决定把市场转移到Wholesaler
市场，着眼点是
（一） 这类型的客户不需要天天见面，以TELEX/FAX为主，所以可以避开业务资浅的尴尬，而以英文为主的联络方式，又可以凸显公司的水准，而且可以避开东南亚华人地区，需要凭交情及交际的生意手法。
（二） 由于Wholesaler型客户买货无数量的限制，只要卖的好，通常会不断的追加。这样的交易对业绩的成长有绝对的帮助。
（三） 对产品的要求偏向于设计与新产品的研发，但对颜色的牢度与对色较不严苛，因此可以间接提升研发的水平，同时将品质不稳定的风险降至最低，而同时给予公司一个舒缓的空间改善。
（四） 此类市场多半由Agent于其中穿针引线，对于新业务推广市场时，面对许多语言较不通的客户，具有互补的作用，也使针织生产型业务有机会边做边学。
决定这样做之后，我们便开始拟定作战计画，安排参展，建立各地区之代理商，而将原有之市场做一筛检，放弃许多食之无味，弃之可惜的客户，将全公司的业务单位重新编组，依造个人所长分配战场，同时成立总经理室，统筹管理原料，库存，与报价成本。运用既有资源建立研发单位，扩建产品线，选择对应之市场，终于在一年之后成功的将业务转型于全球。
多年前，当苏联刚解体之时，有一个泰国的代理商跑来台湾找我，我安排了时间在办公室与他见面，他带了一个007的手提箱，打开一看里面是一些棉质的胚布，他兴冲冲的告诉我，这些布样来自于苏联国协，价格非常便宜，比当时据说已是全世界最低价的中国大陆还要便宜，由于他给我看的是60
x60的SHEETING平织布，我并不非常了解行情，但一码只有美金0.40的行情确实令人心动。但接下来的问题却让我傻了眼。
我问他有关布的品质状况，他告诉我说这个布，也包含其它清单上的规格，通通都不保染，于是我请教他是否可用于印花，这位老兄答得更妙，如果可以保证就没有这种价钱了。这次的会面就到此为止，因为我实在不知道像这样的对话与没有品质的产品要怎样才能继续谈下去。
虽然这位代理商走了，但没多久我也从市场上听说这批不算小量的胚布成交了。我心中非常的好奇这批胚布的用途，也想不透为什么就有人敢冒这样的风险，虽然说杀头生意有人做，但这样既不保染又不保印的劣质胚布如何能有市场？
事隔一个月左右，有一天早上我开车经过民权东路，在建国北路交叉口遇到红绿灯停下来，我无意识的向左边的殡仪馆望去，只见许多的追思厅都陈设了花圈，挽联，花阵等，我突然就这样想到了那批胚布的用途。
如果将这些布加以简单的漂白加工使用于挽联，既不用担心布面的均匀度，也不用担心保染保印的品质，由于只使用一次，甚至只有两个小时左右的时间，当大笔的墨水写上布面时，人们注意的焦点只会是左下角落款追悼的人，绝不会是布面品质的好坏。这批布以这么便宜的价格用于挽联，不是最好的选择吗？
而且这样的市场也是源源不绝，即使量大也能销售出去，看来我失去了一个很有趣的市场呢。
这个经验让我了解，市场上其实有各种形形色色的需求，有的时候品质并不一定代表一切，最重要的是如何能从使用者的角度去看品质，价格与交货期的取向，作为一个业务，想到的或许是如何销货，但作为一个行销人则需要考虑这些不同产销组合间的关系，如果每一个公司都认为大陆的品质不佳，必定无法与台湾竞争，那就可以说犯了像这样的错。以大陆每年外销如此高金额的纺织品，也绝不可能只有挽联，免洗衣裤等不甚要求品质的市场，因此我们在思考竞争优势的同时，可绝不能犯了类似于此行销近视的毛病。
纺织业现在已进入全球竞争的地步，每个国家的政治与经济上的变动，大概都会造成一些行销上的问题，我就举一个在这几年内变动最大的国家来说明。
七年前，巴西政府在高通货膨胀率的环境下，由当时的财政部长（后来当选总统）施行了一个大胆的黑奥计画，将巴西币对美金以1
对1.2的汇率试图重新建立全世界对该国货币上的信心。我当时对这件事的判断是，巴西此举将造成国内各个产业的竞争力将因进口货的侵入而无法对抗，因此即刻加入一个私人代理的展览公司，前往该国于圣保罗举办的FENIT纺织展拓展市场。经过许多年的努力，我们曾经成为该国针织布市场占有率最大的厂商。
但于1997年开始，当亚洲金融危机开始逐渐产生，我们发现问题已不再是许多国家个别行动能控制之时，拉丁美洲的金融危机也一触即发。巴西政府则仍坚守汇率，并改以高利率（35%-45%）政策，避免资本市场全面崩溃，进一步造成外资抽腿，又施行高关税政策以阻挡进口货，以致造成整个巴西纺织品进口次序大乱，再加上该国一向的交易习惯为D/P与T/T穿杂L/C并用方式，也因为许多进口商原就多以走私方式躲避高关税，因此一旦政府严格取缔，便产生许多无法处理的市场型的交易纠纷。
这个市场便这样的因为国家政策的问题而瓦解，而这些年来我们看到的诸如此类的市场，包括了过去的南非与澳洲，最近的俄罗斯，印度等等，使我们在思考市场的同时，应该仔细考量的是国家整体的购买力与我们的生产成本之间的关连，换句话说以目前竞争环境的比较下，可不能再以成本加成的方式做为产品定价的唯一策略，在有限市场的生产策略，也决不是过去赖以成功的市场规模与低价策略所能主宰的。这些年由国内发展的实例中，我们已见到一些以此策略造成市场次序大乱的公司的后果，所以如何能由这样的混乱中找出方向，应该是产业重新洗牌后，所必须仔细思考的一项策略吧。
大概是10年前，第一次前往德国Interstoff参展，当时由于市场的通路结构还不若现在，因此参加的厂商除了欧洲外，亚洲的厂商以日本，韩国及台湾为主，其它国家除了印度外并不多见。参观的人还算多，也都能接些订单，因此这个展览算的上是一个重要的销售通路，利用这个机会也确实可以认识一些新的客户。
参展结束大家准备打包回家，由于办展单位只负责运来的费用，要复运回去必须自行负担空运费，因此有些厂家精打细算，把一些较不重要的样品弃置在会场摊位上，让收垃圾的工作人员处理，省得多付运费。这样做或许没错，但还记得前些时候在美国的高科技业间发生了一件丑闻吗？甲骨文公司派员前往微软搜集垃圾，以便从中了解微软公司的动向，策略等蛛丝马迹，结果事态爆发引起轩然大波。
我记得当时在法兰克福我较晚离去，行走间只见到两位印度裔的女人，拿了一个黑色的大袋子，穿梭在台湾的厂家间，一个摊位一个摊位的将被弃置的样品装进袋中，搜集完了又跑到韩国的厂家摊位，捡拾所有遗留的样品。这时我的推算便朝另外的角度去思考了，台湾是一个重要的纺织品供应地，也经常会开发新样，弃置的样品对于原厂家或许已经没用，但对像印度这样的地区而言，便蛮有参考的价值，如果我是那些印度厂商，有什么样的机会，可以让我这样大大方方的搜集信息呢？
就行销组合的研究，产品规划是极重要的，就市场，了解客户与竞争者更是必须与不能轻忽的。台湾目前的状况已经不再是能够独领风骚的地区，亚洲其它许多的国家，也都以台湾为主要的模仿对手，因此如何能不在类似的场合，因为一些无心的举动，泄漏了商情，在目前竞争激烈的环境下，的确是所有台湾的厂商要注意的问题。
作者： 张聿超 网业家科技行销股份有限公司执行长
信箱： ceo@cybergate.com.tw
作者简介：
张聿超(1954-), 男, 台湾省台北市, 网业家科技行销股份有限公司执行长, 英国威尔斯大学企管硕士,
主要专长为知识管理、行销管理、业务发展、人事组织与训练、策略管理
